Perpres 16 / 2018 tentang Pengadaan Barang / Jasa Pemerintah

Kebijakan dan Proses Bisnis Pencatatan Persediaan atas Pembelian Barang Masuk dan Pemakaian Barang Keluar

My Toefl Score

Bulan Agustus 2016 lalu, saya mendapat notifikasi email dari Hubungan Alumni IPB, yang pada saat bersamaan juga menampilkan info pelaksanaan Toefl Prediction oleh IPB Language Center. Saya lalu mengingat-ingat, kapan terakhir kali saya melakukan test prediksi Toefl ?

Setelah mencari arsip berupa sertifikat terakhir saya Toefl, didapati April 2009 dengan Skor 473. Not Bad.

Setelah mempertimbangkan waktu dan juga biaya, tanggal 20 Agustus 2016 lalu saya mencoba kembali mengetes kemampuan Bahasa Inggis saya, apakah mengalami degradasi ???

Alhamdulillah, tanggal 23 Agustus 2016 hasil test keluar dan diketahui bahwa ada peningkatan 10 poin menjadi Skor 483. Hanya 1 dari 3 Item yang di Tes, yang mengalami penurunan dengan grafik sbb :

Sementara Sertifikat Toefl nya sbb :

Survey Persepsi Korupsi

   
   MULAI SURVEY!

Reviu Modul Manajemen Kontrak

             MODUL.13 - Melakukan Penerimaan Hasil Pengadaan Barang/Jasa

ULP Berdikari Melalui e-K/L Mart web 2.0

Call For Papers, 12 Mei 2015 - Jurnal Pengadaan Edisi IV

Perka LKPP No. 17 Tahun 2012 tentang e-purchasing merubah paradigma pengadaan dari manual menuju elektronik, dari pemeriksaan berkas menjadi monitoring, dan dari penyimpanan fisik menjadi penyimpanan cloud computing. E-purchasing dapat menjadi tolok ukur anggaran berbasis kinerja yaitu performance atau prestasi dari tujuan atau hasil anggaran dengan menggunakan dana secara efisien, sehingga mewujudkan Reformasi Birokrasi, dimana kinerja diukur dari output yang dihasilkan.

E-purchasing merupakan tata cara pembelian barang/jasa melalui system katalog elektronik yang bisa diakses di website LKPP. Banyaknya varian katalog membuat pengelola barang/jasa dimanjakan disamping proses yang transparan. K/L dengan kebutuhan belanja rutin dan umum, sudah bisa menggunakan fasilitas Online Shop yang memuat ATK, bahan komputer dll, namun bagaimana dengan K/L dengan kebutuhan belanja khusus dan kritis ?

Perkembangan procurement operation dan market practice berpengaruh signifikan terhadap perubahan pola belanja masyarakat pada umumnya yang akhirnya “menyeret” K/L. Toko-toko Online menjamur seperti OLX, Tokopedia, Elevania, Bhinneka dll. Bahkan Mal-mal ikut meramaikan konsep pemasaran tersebut dengan membuat etalase online pada website nya. LKPP dalam tiap kesempatan terus memperbaharui katalog yang ada, baik dari segi kuantitas produsen, maupun kualitas katalog. Akan tetapi dengan jutaan kebutuhan dengan spesifikasi khusus dan kritis, maka akan membutuhkan waktu. Bisakah menunggu ?

Peraturan Presiden No. 4 Tahun 2015 menghilangkan kata “dapat” dari redaksi Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah dapat dilakukan secara elektronik, yang berdampak celah untuk menggunakan manual (non-elektronik) mengingat perkembangan SPSE sangat bergantung pada LKPP. Sebagai contoh di lembaga kami masih menggunakan SPSE v.3,6 dengan kebutuhan teknis berupa bahan baku penelitian yang belum tersedia di katalog.

Perka LKPP no. 2 Tahun 2015 tentang Perubahan Perka LKPP No. 5 Tahun 2012 tentang Unit Layanan Pengadaan sebenarnya bisa menjawab tantangan tersebut. Terlebih dengan SPSE v.4 maka tupoksi ULP bisa “diberdayakan” untuk mengisi etalase katalog, mengingat Pejabat Pengadaan sudah menerapkan e-Pengadaan. Pemberdayaan yang dimaksud adalah dengan meng-encourage ULP membuat daftar etalase katalog di lingkungan K/L masing-masing, terlebih yang bersifat khusus dan kritis.

Lainnya yang perlu di encourage adalah mewujudkan ULP yang terintegrasi dengan Satker / SKPD. Perka LKPP no. 2 Tahun 2015 tentang Perubahan Perka LKPP No. 5 Tahun 2012 tentang Unit Layanan Pengadaan masih terdefinisi menjadi tiga unit organisasi, yaitu yang bersifat permanen, dapat berdiri sendiri atau melekat pada unit yang sudah ada.

Seyogyanya, bila Web 2.0 E-K/L Mart dengan e-katalog per masing-masing K/L, maka ULP jikapun masih melekat pada unit yang ada, dapat menjadi sistem operator manajemen. Sistem Informasi Manajemen Pengadaan Langsung (SIMPel) pada LPSE Kementerian Keuangan menjadi benchmark yang patut diapresiasi.

Melihat Supplier Perception Model, penyedia dengan skala kecil (marjinal) akan terbina seandainya e-Pengadaan (SIMPel) dan e-K/L Mart terlaksana. Sementara bagi penyedia non kecil, berdampak pada tingginya angka minat, dikarenakan pendeknya rentang pembayaran, terlebih konsep procure to pay menyertai dilaksanakan.

LKPP bagi pengelola barang/jasa K/L selalu menjadi benchmark dalam hal pengelolaan belanja barang/jasa pemerintah yang transparan, akuntabel demi efisiensi dan efektifitas anggaran. Barang Milik Negara (BMN) yang dihasilkan pun dapat bernilai manfaat sesuai umur ekonomisnya.  Disamping itu, image pengelola PBJ masuk dalam lingkaran Kejaksaan, Polisi dan KPK akan terkikis.

Apabila tiap-tiap K/L membuat e-katalog, maka tidak ada alasan masih mengunakan manual. Jika Tarif PNBP saja bisa distandardkan per K/L masing-masing, lalu Jenis Belanja bisa menggunakan SBKK atau SBKU, maka seyogyanya e-Katalog pun bisa, dengan konsep e-K/L Mart.

---

Teknis Sahabat Administrasi

Melanjuti Kajian Sebelumnya dengan judul Seni Fungsi Manajemen OAPC (Kajian Politik Kerja), kali ini akan lebih detail pada tiap fungsi tersebut.

Sebelum masuk, sering kali terdapat silang pendapat akan pengertian Manajemen dan Administrasi. Ada pihak yang mendefinisikan sama, berbeda tapi dalam satu lingkup, atau berbeda sama sekali. Penulis tidak mau “terjebak” definisi Manajemen dan Administrasi pendekatan Ilmu, melainkan sebagai Seni.

Dalam berbagai kajian , manajemen bisa diartikan seni mengatur dan diatur melalui suatu Proses Planning, Organizing, Actuiting, dan Controlling dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Sementara Administrasi bisa diartikan Seni mengelola Sumber Daya baik Man, Money, Materials, Methods, Machine, Market dan lainnya secara efisien dan efektif dalam mencapai tujuan organisasi. Jika ditarik benang merah, Administrasi merupakan Unsur-Unsur Manajemen. Secara Praktis disebutkan, bahwa Fungsi Manajemen (POAC), selanjutnya disebut Teknis, bisa berhasil apabila administrasi berjalan.

Teknis dan Administrasi seringkali diibaratkan Minyak dan Air atau berdiri sendiri meski dalam satu wadah organisasi. Sangat berpotensi Risiko berupa Konflik. Ada banyak sekali konflik; konflik Intrapersonal (dengan diri sendiri) dan konflik interpersonal (diri dengan orang lain); konflik antar individu-individu; konflik antarkelompok; dan konflik antarorganisasi. Namun yang berkaitan dengan kajian bisa kita persempit yaitu konflik antarkelompok. Kelompok pertama adalah Teknis; dan kelompok kedua adalah Administrasi.

Karena merupakan bagian dari Manajemen, sering kali Administrasi menjadi pihak yang minoritas. Dalam Fungsi Manajemen, penempatan Administrasi mutlak “hanya” pada Actuiting, sisanya bersifat pelengkap. Tidak aneh bila akhirnya muncul risiko konflik yang berujung pada tidak tercapainya tujuan organisasi.

Dewasa ini, tuntutan Akuntabilitas dan Transparansi Publik dalam rangka berkinerja bagi kesejahteraan masyarakat sangat kencang untuk sektor pemerintah. Sehingga Top Management menempatkan secara proporsional antara Teknis dan Administrasi pada setiap Fungsi.  Mari kita bedah bersama :

1.         Planning

Secara proporsional, baik Teknis dan Administrasi terlibat dengan komposisi seimbang. Kegiatan yang direncanakan dan ditargetkan Tim Teknis, dibungkus Akuntabilitas dan Transparansi oleh Tim Administrasi.

Bagaimana bila Teknis lebih dominan? Tujuan Organisasi tidak akan tercapai sebagai satu kesatuan, melainkan per kelompok. Administrasi kesulitan baik dalam hal akses dan pelaksanaan.

2.         Organizing

Tidak ada pembagian proporsional, melainkan tiap Teknis dan Administrasi memiliki tupoksi yang diatur organisasi yang seiring berirama bersepakat dalam hal positif mencapai tujuan Organisasi sesuai panduan visi misi dll.

3.         Actuiting

Sama seperti Organizing. Hanya, untuk Kegiatan yang lintas sektor, menimbulkan potensi konflik. Apalagi bila penempatan personil di Administrasi berasal dari Teknis yang hanya simbolis. Administrasi akan memiliki risiko tidak akuntabel, sementara Teknis memiliki konflik kepentingan.

4.         Controlling

Alangkah lebih baik bila secara proporsional antara Tim Teknis dengan Tim Administrasi sehingga objek pengawasan bukan hanya tercapai/tidaknya tujuan dari sisi Teknis. Tidak dapat dibayangkan menjadi keroposnya kelembagaan organisasi karena terjadinya konflik kepentingan.

Pemerintah beberapa tahun belakangan mulai “sadar” bahwa Risiko suatu lembaga negara, bukan hanya terletak pada fungsi Controlling saja. Bahkan untuk penegak hukum seperti KPK, Kejaksaan, Polri dll bukan memandang bila Penegakan Hukum harus mulai lambat dikurangi dan digantikan dengan fungsi Pembinaan sehingga asas manfaat bisa dirasakan langsung oleh Masyarakat. Kementerian Keuangan dengan Program SPAN – SAKTI, LKPP dengan “Penyuluh” Pengadaan bagi yang bersertifikat, serta K/L lainnya yang melaksanakan Quick Wins sesuai tupoksi yang digagas Kementerian PAN & RB. Serta jangan lupa, Inspektorat atau APIP mengalami pergeseran dari Post Audit menjadi Pre Audit.

Terakhir. Program, kegiatan, visi, misi dan lainnya yang menurut K/L bermanfaat bagi masyarakat, seyogyanya Teknis bersahabat dengan Administrasi, agar tidak menjadi Wacana.

Seni Fungsi Manajemen OAPC (Kajian Politik Kerja)

Kamis, 7 April 2016 lalu, saya membaca republika.co.id dan tergelitik mencari tahu apa yang menjadi dasar dilontarkan pernyataan tersebut oleh Presiden Joko Widodo.

Pada pelaksanaan Sidang Kabinet Paripurna tersebut, Presiden membahas empat hal yakni, Rancangan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara Perubahan 2016, Penghematan Tahun Anggaran 2016, Program Prioritas dan Pagu Indikatif 2017, Kemudahan Berbisnis, serta Kebijakan Satu Peta.

Mari mempersempit kajian pada pihak yang “tersentil” oleh Presiden, dalam hal ini Kementerian/Lembaga (K/L).

Berbicara Kebijakan pada level organisasi negara (eksekutif), tentu tidak lepas dari Ilmu Manajemen pada Birokrasi Pemerintah, bagi Praktisi maka akan menyernyitkan dahi tanda mengalami kebingungan. Serumit itukah ??

Teori Manajemen secara Fungsi terbagi menjadi 4 (Empat) dengan alur : Planning, Organizing, Actuating, dan Controlling (POAC). Birokrasi Pemerintah, entitas terkecil sekalipun, dalam keseharian seringkali mengalami alur yang terbalik, pada kajian ini saya bisa sebutkan OAPC. Level Middle dan Lower Management mengambil peranan penting sebagai pihak pelaksana OA, sementara Top Management sebagai pihak PC (saya tidak membahas siapa dan apa posisi tiap level).

Hal tersebut dikarenakan biasanya Planning dibuat untuk Jangka Pendek/Panjang dan Controlling dibuat untuk mengawasi pencapaian kinerja. Yang menjadi perhatian bukan tinggi/rendahnya capaian target kinerja atau ketat/rendahnya pengawasan, melainkan berfungsi/tidaknya sistem dalam hal mencapai kinerja serta terlaksana/tidaknya pengawasan. Ilmu manajemen yang saya pahami dan praktekkan, lebih mengarah pada konsep manajemen sebagai sebuah Seni.

Kita mungkin pernah dengar Manajemen Perkantoran, Manajemen Keuangan, Manajemen Produksi dan Manajemen lainnya yang secara “baku” dilakukan sebuah organisasi yang menerapkan Manajemen sebagai Ilmu, suatu akumulasi pengetahuan yang disistemasi atau kesatuan pengetahuan yang terorganisir. Bagaimana dengan Manajemen sebagai Seni?

Seni pada Manajemen bisa dibuktikan dengan berkembangnya konsep manajemen itu sendiri yang disesuaikan kesehariannya untuk mencapai tujuan organisasi menggunakan sumber daya manusia. Bisa juga diartikan kegagalan sistem karena tidak terjalinnya mutual understanding antara Top – Middle – Lower Management. Muncul kemudian kajian (yang berkaitan dengan topik ini) yaitu Risiko dan Pengetahuan.

Kembali ke OAPC, Middle memandang Risiko dan Pengetahuan tetap menjadi tupoksi level Top, sehingga Lower melaksanakan sporadis dengan fokus pada tujuan akhir. Proses cenderung diabaikan. Yang terjadi, Top mengikuti alur fokus pada tujuan akhir tersebut, dan mengawasi demi tercapainya tujuan akhir tersebut dengan (sekali lagi) proses cenderung diabaikan. Salahkah ?

Tidak salah, karena Manajemen mengenal pendekatan perencanaan Bottom-Up. Lalu Benarkah? Tidak benar bila berada pada posisi OAPC, karena selain berpotensi “mengkhianati” Target Rencana Jangka Panjang (Tidak Tercapai atau bahkan melenceng), juga berdampak pada “Politik Wacana” organisasi. Top akan kesulitan atau bahkan “menuruti” kehendak organisasi-organisasi pada rantai sistem karena Kendali memang berada pada masing-masing organisasi teknis. Tidak mudah menciptakan keselarasan antara teknis dan administrasi. Selamat datang Risiko.

Sumber Daya Manusia, baik Top – Middle – Lower masing-masing memiliki Risiko dan bahkan pengetahuan yang berbeda satu dengan yang lainnya. Ilustrasi di atas, Top berkesan hanya bisa mengatur dan mendesain aturan agar tujuan akhir tercapai. Middle dan Lower pun cenderung mengabaikan risiko dan pengetahuan dan mengalihkan ke Top. Sangat berputar-putar.

Sekelompok pegawai pada level Lower, melaksanakan tupoksi sesuai tuntutan kinerja. Yang tidak dipahami biasanya proses yang diabaikan demi tercapainya tujuan akhir organisasi. Apakah proses itu?

Penulis mengartikan Proses sebagai sebuah dinamika yang berada pada fungsi OAPC (penulis konsisten pada kajian) pada tiap level manajemen. Pada fungsi Organizing dikenal istilah Jabatan atau pihak yang dapat mandat mengatur serta diatur, Actuiting dikenal istilah visi, misi, kegiatan, program dll, Planning dikenal istilah target, realisasi dll, dan Controlling dikenal istilah Monitoring, Evaluasi, Punish, Reward dll. Proses biasanya berbentuk Aturan, Norma atau SOP dll istilahnya yang mengikat perilaku SDM pada suatu organisasi.

Sangat menarik jika dilihat suatu organisasi hanya mendesain tujuan akhir, padahal jika memperhatikan suatu proses, dikaitkan dengan pengetahuan dan risiko, ada potensi mengurangi kesenjangan tiap pegawai dengan cara mendesain ruang dan waktu demi terciptanya transfer knowledge terjadi yang pada akhirnya mengendalikan risiko.

Tidak akan ada lagi Top yang mengandalkan perencanaan Bottom-Up yang tidak sempurna, yang berpotensi memicu konflik ditiap unit organisasi terkecil akibat tidak terkoneksinya sistem horisontal. atau Lower yang terpaksa melaksanakan suatu proses yang secara sistem vertikal tidak diketahui kesesuaian antara hasil yang ingin dicapainya dengan yang organisasi harapkan.

Secara hirarki, antara Top – Middle – Lower memiliki garis perintah dan kordinasi secara vertikal dan horisontal, tergantung bagan organisasi yang terbentuk dan dibalut Aturan, Norma dan SOP yang melekat.

berhenti disana? Tidak

Selanjutnya adalah Kompetensi Inti (Core Competence) Organisasi. POAC disesuaikan tupoksi berdasarkan Kompetensi Inti Organisasi/Lembaga. Organisasi Pendidikan, Kompetensi Intinya berada pada Sumber Daya berbasis Pendidikan. Bank, Restoran, Hotel dll sejenisnya berbasis kompetensi inti Pelayanan. Bagaimana dengan Kompetensi Inti Lembaga Pemerintah?

Secara umum, tiap K/L, Pemda dan entitas turunannya dibentuk oleh Negara memiliki tupoksi dan kompetensi inti dan secara sistem bertujuan dalam rangka kesejahteraan masyarakat. Hanya secara khusus, secara praktisi manajemen, terdapat pembeda, yaitu Pegawai.

Dahulu, angkatan kerja menolak menjadi PNS selain karena bergaji rendah dibanding swasta, juga berstigma pengabdian tanpa kesejahteraan. Pasca Reformasi, setiap tahun angkatan kerja berbondong-bondong melamar karena kondisi sosial ketenagakerjaan yang timpang dengan perekonomian. Dengan kata lain, angkatan kerja ingin tetap berpenghasilan.

Apa yang dilihat angkatan kerja tersebut?

Reformasi Birokrasi. Pelayanan Satu Pintu bukan wacana dalam pelayanan publik, transparansi terjadi dan seluruh K/L berbenah selalu beraksi membenahi tiap lini dan bahkan memberantas korupsi. PNS bertransformasi menjadi ASN. Apa yang menjadi harapan ?

Dengan semakin baiknya tingkat pendidikan dan latar belakang ASN, tentu bukan lagi diibaratkan pesawat yang akan lepas landas. Lalu apa potensi Risikonya?

Pada paragraf awal disebutkan Manajemen Birokrasi. Disanalah letaknya. Birokrasi yang ter-Reformasi dengan mengabaikan kesesuaian alur Fungsi Manajemen akan berjalan sangat lambat. Percuma memiliki ASN berkualitas secara core competence pada tiap level, jika sistem yang mengatur tidak berpihak pada Proses.

view Linkedin

Perubahan Paradigma PBJ Yang Hakiki

Pada bahasan sebelumnya diulas Reformasi Integritas terkait Paradigma PNS dalam rangka Pemberantasan Korupsi. Pada kesempatan ini, selaku anggota Ikatan Ahli Pengadaan Indonesia (IAPI), akan kami sampaikan perubahan paradigma terkait Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah, yang dalam hal ini menjadi fokus program Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang dan Jasa Pemeritah (LKPP).

Beberapa tahun belakangan, LKPP fokus membenahi sekor Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah (PBJ) yang dianggap Badan Pengawas Pemerintah dibidang Tipikor; BPK, BPKP, KPK, Kepolisian dan Kejaksaan merupakan tempat berlangsungnya Tipikor secara Terstruktur, Sistematis dan Masif. Banyak kontrak yang dianggap “merugikan negara” yang semestinya bisa efisien menggunakan pendekatan efektifitas sebagaimana diatur Perpres 54 tahun 2010 dan perubahannya.

Akan tetapi, Perpres 54 Tahun 2010 dan perubahannya juga bukan tanpa kelemaan, banyak pasal yang cenderung mengakibatkan multitafsir antara pelaksana PBJ dan Aparat Pengawas, yang berujung pengenaan pasal pidana Tindak Korupsi. Menurut Presentasi UKP4 pada sosialisasi E-Purchasing pada Pemda DKI, 85% melibatkan minimal 176 Gubernur/Bupati/Walikota (Mendagri pada Raker DPD RI 2011), 70%  kasus korupsi berasal dari PBJ (Penelitian KPK), dan 90% kasus penyimpangan PBJ terkait tahap perencanaan.

Kembali ke Perubahan Paradigma PBJ, LKPP memiliki empat Pilar Reformasi PBJ Pemerintah (berdasarkan OECD DAC Indicators), yaitu :

1.   Legislative & Regulatory Framework; Perpres 54/2010 – Perpres 70/2012, berbagai PerKa LKPP (SBD, dll) dan RUU.

Update terbaru terkait Legislative & Regulatory Framework masih menunggu langkah dan arah kebijakan Presiden Terpilih; namun LKPP akan berupaya meningkatkan menjadi UU PBJ.

2.  Institutional Framework & Management Capasity; LKPP, ULP/Pejabat Pengadaan, LPSE, PA/KPA-PPK-dsb, Sertifikasi Ahli Pengadaan, Jabfung PBJ.

APBN/APBD atau BUMN/BUMD dan Swasta diwajibkan melakukan Reformasi Birokrasi terkait Pembentukan ULP baik secara Ad-hoc, Permanen dan Berdiri Sendiri). Ad-hoc masih mengandalkan SK dimana panitia masih bersifat “cabutan”, Permanen melekat secara fungsional pada Eselon tertantu, sedangkan Berdiri Sendiri sudah menjadi Unit Struktural.

3.  Procurement Operation and Market Practice; Kewenangan Pengadaan Langsung dan E-Procurement (E-Purchasing & E-Tendering).

Perpres 70/2012 masih memperbolehkan ULP/Pebajat Pengadaan untuk melaksanakan PBJ secara Manual (dibawah 200 jt) dan Lelang (diatas 200 jt). Lelang bisa manual di ULP dan E-Proc di LPSE. Update terbaru, LKPP akan merilis SPSE ver. 4 dimana semua proses PBJ baik Penunjukan Langsung, Pengadaan Langsung dan Lelang dilakukan secara elektronik melalui LPSE masing-masing K/L/D/I.

4.    Integrity & Transparancy (Anti Corruption); Tranparansi, Pakta Integritas dan Kode Etik.

Perlunya “Budaya Perencanaan Diawal” atas setiap Kegiatan yang tertuang di RKAKL

Poin pertama menjadi ranah Pemerintah dalam merumuskan arah kebijakan terkait pengelolaan barang/jasa. Poin kedua ibarat suatu sistem penggerak atau bisa dikatakan misi. Poin ketiga dan keempat menjadi isu penting, mengingat sebagai target yang diharapkan.

Kualitas SDM menjadi titik kritis dalam mengukur tinggi/rendahnya capaian target tersebut. Katalisator berupa sertifikasi, pengangkatan dalam Jabatan Fungsional Pengadaan dan atau remunerasi bagi pengelola, apabila tidak termonitoring dan evaluasi, maka akan menjadi “slogan”. Menurut Penelitian Disertasi Kepala Jurusan Hukum Administrasi Negara Universitas Indonesia, pada Seminar Nasional Pengadaan IAPI pada tanggal 27-28 Agustus 2014, dikatakan bahwa kasus Tipikor yang melibatkan PBJ, 80% diantaranya BUKAN Tipikor, melainkan kesalahan administrasi yang seharusnya dilakukan di Pengadilan Tata Usaha Negara (PTUN).

K/L/D/I wajib merumuskan formulasi terutama terkait pengelolaan SDM sehingga cita-cita perubahan paradigma  bisa terealisasi. Sistem rekrutmen adhoc yang berganti tiap tahun, disamping memboroskan anggaran, juga berdampak pada kontinyuitas sistem. Pengelolaan SDM yang permanen, lebih menjamin tercapainya target.

Empat pilar tersebut apabila sudah terlaksana secara paralel, akan berdampak pada pengelolaan pengadaan barang/jasa yang bukan hanya transparan dan akuntabel, melainkan juga berdaya saing. Daya saing yang dimaksud adalah kualitas produk dan kuantitas pemanfaatan produk tersebut bagi masyarakat. Itulah target hakiki.

Reformasi Integritas Abdi Negara

Gerakan nyata Antikorupsi sebenarnya sudah dimulai ketika Paket Undang-Undang Keuangan Negara terbit tahun 2004, yang menjadi dasar perubahan paradigma pengelolaan negara. Korupsi bukan saja diartikan menghimpun dana rakyat untuk keperntingan pribadi/golongan, melainkan dalam segi aspek kinerja seorang abdi negara dalam mengelola pekerjaan “rumah tangga” masing-masing kementerian/lembaga.

Paket UU Keuangan Negara benar-benar membatasi gerak “Para Pengelola Bangsa” ini menjadi lebih transparan, akuntabel, serta auditabel. Pemusatan rekening menjadi hanya dua terkait penerimaan dan pengeluaran, mekanisme pencairan APBN berbasis aplikasi (SPAN) dan pelaporan yang semakin berbasis portal, serta pembentukan Aparat Pengawas Internal Pemerintah (APIP) dimasing-masing instansi, tentunya membuat semakin tinggi ekspektasi rakyat akan pengelolaan negeri ini.

Negara ini krisis akan integritas, wajar jika dibandingkan dengan negara lain; Jepang dengan budaya malu, China dengan ketegasan, serta Korea dengan disiplin karena wajib militernya. Semua berawal dari Integritas. PNS “kotor” pasti memiliki level terendah, namun PNS “bersih” pun memiliki dampak sama, dalam perpektif yang lain tentunya. PNS bersih memiliki kecenderungan membatasi lingkungan (comfort zone), baik dari segi pergaulan dan peningkatan kemampuan, karena ditakutkan menerima resiko pekerjaan. Untuk itulah UU Reformasi Birokrasi yang sebentar lagi diberlakukan menjadi jawabannya. PNS atau nanti dikenal ASN “dipaksa” secara sistem mengambil Jabatan Fungsional yang menjadi Core Competence-nya. Tidak jaman lagi seorang PNS hanya makan “gaji” buta, tanpa ada peningkatan kinerja sesuai kemampuannya dalam berkarir.

Gerakan Antikorupsi, dapat juga disamakan dengan Peningkatan Kinerja bagi Aparatur Negara. Semakin jelas dan tepat sasaran kinerja yang diharapkan atas seorang PNS, maka akan berkurang level korupsi tergantung pengukuran tingkat evaluasi. Ukuran kinerja tentu berbeda-beda, semua difasilitasi lembaga tempat PNS tersebut memberikan pelayanan. Proses pengukuran dijalankan dan diawasi sistem, baik level internal lembaga tersebut, maupun eksternal, terutama lembaga/kementerian yang interkoneksi.

Sektor Swasta pun, yang dianggap “lebih” patuh hukum karena banyaknya birokrasi pendirian usaha tersebut, turut menjadi indikator peningkatan kinerja dalam hubungan penjual dan pembeli terkait Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah. Nilai proyek, validitas perusahaan, atau administrasi lainnya menjadi tolok ukur penting menilai potensi terjadinya tindak korupsi.

Bagi kami abdi negara, Gerakan Antikorupsi dimulai ketika Pemerintah menerapkan manajemen bottom-up dalam mengidentifikasi potensi dan kelemahan guna mengelola ancaman dan peluang. Sejauh ini, seperangkat aturan terkait mekanisme pencairan dan pelaporan berupa UU, Perppu, Perpres, Kepres, dan peraturan turunan lainnya di level kementerian/lembaga sudah mengarah ke keterbukaan informasi publik. Yang menjadi catatan menarik, seriring pergantian pergantian DPR, MPR, Presiden serta perubahan iklim penguasa, apakah perangkat tersebut akan tetap menjadi fokus bersama??? Bagi kami abdi negara, apa yang digariskan pemerintah yang diterjemahkan pimpinan kementerian./lembaga kami, akan kami jalankan seiring peningkatan kinerja melalui “Itegrity Reform”. Reformasi Integritas mutlak dijalankan, karena apalah arti sistem yang transparan, akuntabel dan auditabel, bila “si kotor” yang menjalankan. Begitu pula bila “si bersih” yang menjalankan bila hanya bertahan sementara tanpa ada perbaikan secara kontinyu.

Mari berbenah diri, mereformasi integritas diri untuk pelayanan yang lebih baik demi pembangunan yang bermatabat.

RUU ASN : Pegawai Negeri Memiliki Saingan untuk Berkinerja

Download Presentasi

Download RUU Aparatur Sipil Negara [Menpan RB]

Download RUU Aparatur Sipil Negara [DPR RI] [DPR RI]

Download RUU Administrasi Pemerintahan [Menpan RB]

Audit Kinerja : Perilaku Organisasi yang Akuntabel, Beretika dan Bermoral

Perilaku organisasi mencerminkan kejujuran dan etika, yang dikomunikasikan secara tertulis, merupakan akar yang dijadikan pegangan oleh seluruh pegawai. Akar kultur tersebut dilandasi nilai-nilai luhur yang menjadi dasar bagi etika pengelolaan suatu organisasi atau suatu entitas.

Intansi pemerintah, dalam upaya menghapus “image” masa lalu, wajib dan secara kontinu menghimpun nilai-nilai luhur dari seluruh lapisan Pegawai Negeri Sipil yang harus selalu dijadikan pedoman dalam segala kegiatan yang dilakukan yaitu:

• Profesionalisme,
• Netral
• Kerjasama
• Keserasian, keselarasan dan keseimbangan
• Kesejahteraan

Hal tersebut sejalan dengan Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dengan SK Nomor 25/KEP/M.PAN/4/2002 tanggal 25 April 2002 yang telah menentapkan 17 pasang nilai-nilai dasar budaya kerja bagi aparatur negara yaitu :

• Komitmen & Konsisten
•  Wewenang & tanggungjawab
• Keikhlasan & Kejujuran
• Integritas & Profesionalisme
• Kreatifitas & Kepekaan
• Kepemimpinan & Keteladanan
• Kebersamaan & Dinamika kelompok kerja
• Ketepatan & Kecepatan
• Rasionalitas dan Kecerdasan Emosi
• Keteguhan & Ketegasan
• Disiplin & Keteraturan kerja
• Keberaniab & Kearifan
• Dedikasi & Loyalitas
• Semangat & Motivasi
• Ketekunan & Kesabaran
• Keadilan & Keterbukaan
• Penguasaan ilmu Pengetahuan & teknologi

Implementasi nilai-nilai yang terdapat dalam Budaya Kerja tersebut dalam suatu organisasi, sangat erat hubungannya dengan kemauan manajemen untuk membangun suatu etika perilaku dan kultur organisasi yang AKUNTABEL, sehingga dapat mengurangi atau menghindari terjadinya 3 ( tiga ) kecurangan pokok seperti (1) kecurangan dalam laporan keuangan dan laporan hasil pelaksanaan kegiatan (2) kecurangan penggelapan asset dan (3) kecurangan tindak pidana korupsi, baik materil dan immateril. Kecurangan immateril ditunjukkan dengan rasio jam kerja dengan hasil yang dikerjakan.

Membangun etika perilaku dan kultur organisasi yang akuntabel, ditentukan beberapa faktor, dimana penentu keberhasilannya  saling terkait satu dengan yang lainnya sebagai berikut :

1.           Komitmen dari Top Manajemen Dalam Organisasi [Manajemen sebagai Contoh]

Manajemen memberikan contoh dan kemauan untuk membangun suatu kultur yang kuat dalam organisasi yang dipimpinnya. Peranan moral/kepribadian yang baik dari seorang atasan dan komitmennya atas tata kelola organisasi yang dipimpinnya, sangat mendorong tegaknya suatu etika prilaku dalam suatu organisasi dan dapat dijadikan dasar bertindak dan suri tauladan bagi seluruh pegawai. Pimpinan tidak bisa menginginkan suatu etika dan perilaku yang tinggi dari suatu organisasi sementara pimpinan itu sendiri tidak sungguh-sungguh untuk mewujudkannya.

2.           Membangun Lingkungan Organisasi Yang Kondusif

Dalam suatu lembaga penelitian terutama yang membawahi unit-unit yang memberikan pelayanan publik, dari manajemen sangat dibutuhkan dua hal, yaitu komitmen moral dan keterbukaan dalam komunikasi. Kedua hal tersebut dapat mewujudkan harapan munculnya etika perilaku yang kuat, karena banyak pegawai yang tidak menyukai perbuatan pimpinan yang kurang bermoral dan kurang terbuka dalam berkomunikasi. Manajemen harus memperlihatkan kepada karyawan tentang adanya kesesuain antara kata dengan perbuatan dan tidak memberikan tolerensi terhadap perbuatan-perbuatan yang melanggar kaedah-kaedah etika organisasi, yaitu dengan diberikan sanksi hukuman yang jelas dan demikian pula sebaliknya terhadap pegawai yang berprestasi dan bermoral baik diberikan penghargaan yang proporsional. Pegawai akan merasakan diperlakukan secara adil dan merasa bersyukur atas posisi yang diraihnya bilamana etika organsasi dapat ditegakkan secara konsisten oleh manajemen.

Pimpinan harus menjadi “sponsor” utama dalam upaya terciptanya semangat anti kecurangan, yaitu dengan membangun suatu kultur organisasi yang mengandung sistem nilai yang kuat dan berdasarkan profesionalisme, integritas, kejujuran dan loyalitas yang tinggi untuk mewujudkan visi dan misi organisasi. Kultur dan etika perilaku organisasi yang dimiliki harus dapat mencerminkan nilai utama dari organisasi (misi organisasi) dan tuntunan bagi pegawai dalam membuat keputusan sesuai dengan kewenangan yang mereka miliki dalam bekerja.

Kepedulian positif dari lingkungan kerja sangat diperlukan dalam membangun suatu etika perilaku dan kultur oganisasi yang kuat. Rendahnya kepedulian dan rendahnya moral akan menyuburkan tindakan kecurangan yang pada akhirnya akan merusak bahkan dapat menghancurkan organisasi.

Faktor-faktor ketidak pedulian tersebut antara lain disebabkan oleh :

• Top manajemen kurang peduli tentang hukuman dan penghargaan
• Umpan balik yang negatif yang dirasakan oleh pegawai yang bermoral atau bermental baik dan penempatan kerja yang tidak adil atau tidak berbasis kinerja dan tidak sesuai dengan kemampuan pegawai
• Berkembangnya rasa ketidak pedulian akan organisasi
• Pimpinan lebih bersifat otoriter dan kurang menghargai partisipasi karyawan
• Rendahnya loyalitas dan rasa memiliki organisasi
• Anggaran yang tidak rasional dan adanya pemaksaan pencapaian terget yang tidak rasional tersebut
• Kurangnya pelatihan pegawai dan kurangnya kesempatan promosi
• Tidak jelasnya pertanggungjawaban organisasi 
• Kurangnya komunikasi dan metode kerja organisasi yang tidak jelas

Administrasi memegang peranan sentral, terutama Kepegawaian yang membantu dalam menciptakan instrumen yang mengarahkan kepada adanya kultur organisasi dan lingkungan kerja yang mendukung. Unit pengelola Tata Usaha yang profesional bertanggungjawab terhadap implementasi program, berinisiatif dan konsisten dengan strategi manajemen yang akuntabel.

Berikut ini hal-hal yang membantu terwujudnya lingkungan kerja yang positif dalam mengurangi resiko kecurangan yaitu :

• Mempertegas komitmen terhadap hasil peneliatian yang dapat berguna bagi hajat hidup orang banyak
• Memperkenalkan reward system yang berkaitan dengan pencapaian tujuan dan hasil penelitian
•  Memiliki kesempatan yang sama bagi seluruh pegawai
• Adanya tim orientik , kerjasama dalam mengambil suatu keputusan
• Program kompensasi administarasi yang profesional
• Program pendidikan dan pelatihan yang profesional dan proritas dalam pembinaan karir.

Pemberdayaan pegawai dalam mengembangkan lingkungan kerja yang positif sangat membantu dalam membentuk suatu etika dan aturan perilaku internal organisasi yang anti kecurangan. Mereka dapat memberikan pandangan-pandangan dalam pengembangan dan memperbarui etika dan aturan perilaku (code of conduct) yang berlaku dalam suatu organisasi. Internal auditor (pengendali internal) dan bentuk lainnya wajib didukung dan menjadi alat yang memungkinkan manajemen dapat mengetahui terjadinya tindakan kecurangan secara dini. Untuk menjamin efektifitas hasil kerja suatu internal investigasi maka Internal investigasi harus siap dan memiliki akses yang jelas ke pimpinan.

3.           Perekrutan dan Promosi Pegawai dan Pelatihan yang Berkesinambungan

Setiap pegawai memiliki masing-masing seperangkat nilai-nilai kejujuran, integritas dan kode etik personal. Ketika suatu organisasi atau entitas berhasil dalam pencegahan kecurangan, dipastikan organisasi tersebut sudah memiliki kebijakan2 yang efektif yang dapat meminimalkan kemungkinan adanya merekrut atau mempromosikan pegawai yang memiliki tingkat kejujuran yang rendah , terutama untuk posisi PENGELOLA KEUANGAN yang memerlukan tingkat kepercayaaan.

Manajemen perlu merumuskan dan menetapkan prosedur rekrut dan promosi CPNS/ honorer yang dapat meminimalkan atau mengurangi terjadi perbutan curang dikemudian hari, antara lain meliputi :

• Melakukan Investigasi latar belakang dari invindu/ pegawai yang dipertimbangkan untuk dipekerjakan atau dipromosikan untuk posisi yang memerlukan tingkat kepercayaaan tertentu
• Melakukan cek atas pendidikan, pengalaman kerja dan referensi pribadi dari calon pegawai
• Melakukan pelatihan secara periodik bagi seluruh pegawai tentang nilai-nilai organisasi atau entitas dan standar-standar pelaksanaan (code of conduct ).
• Sejalan dengan Review Kinerja Rutin (DP3), penilaian bagi setiap indivindu telah memberikan kontribusi untuk menciptakan lingkungan kerja yang tepat sesuai/ sejalan dengan nilai-niali entitas dan standar pelaksanaannya.
• Penilaian yang objektif dan terus menerus atas ketaatan terhadap nilai- nilai-niali entitas dan standar pelaksanaan, dengan pengungkapan penyimpangan-penyimpangan sesegera mungkin.

Pegawai yang berpotensi harus diberi pelatihan tentang nilai-nilai organisasi atau entitas dan standar-standar pelaksanaan pekerjaan, sebagaimana pada saat perekrutan. Pelatihan

4.           Menciptakan Saluran Komunikasi Yang Efektif dan Penegakan Disiplin

Manajemen membutuhkan informasi mengenai pelaksanaan dan pertanggungjawaban pekerjaan apakah sudah sesuai dengan kode etik atau tidak dari masing-masing pegawai. Masing-masing pegawai harus menginformasikan tentang pelaksanaan kode etik tersebut. Hal ini bukan hanya formalitas saja tetapi laporan tersebut betul-betul dapat digunakan sebagai pencegahan dan pendekteksian bila terjadinya perbuatan curang dalam organisasi. Laporan yang jujur sangat dibutuhkan dan bukan atas dasar sakit hati atau iri hati pada Seseorang

Kedisiplinan merupakan suatu kunci penting keberasilan dalam menerapkan dan memelihara kode etik dalam suatu organisasi. Tindakan disiplin akan dapat mengurangi perbuatan curang yang dilakukan pegawai. Pandangan terhadap reward & punishment  atas perilaku yang merugikan organisasi, secara nyata disebarluaskan kepada seluruh pegawai. Pegawai harus disiplin dengan waktu dan sumber daya. Setiap perbuatan melanggar disiplin organisasi akan dikenakan sanksi. Pegawai yang disiplin akan dapat meningkatkan kultur organisasi.

Kultur yang baik menghasilkan kinerja organisasi yang bukan hanya akuntabel, namun juga auditabel. Dewasa ini wacana audit kinerja menghangat, terutama dari sektor publik. Materi mengenai hal tersebut akan bahas pada topik selanjutnya.

Sumber :

1. Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dengan SK Nomor 25/KEP/M.PAN/4/2002 tanggal 25 April 2002
2. Manual Investigation, Association of Certified Fraud Examiners. 2000
3. Statement on Auditing Standards No.99 “ Considerations of Fraud ina Financial Statement Audit ”
4. http://www.bpkp.go.id/Membangun Kultur dan Etika Internal Organisasi yang Anti Kecurangan. 

Analogi PNS "Kerah Biru" Berlabel "Jenderal"

Kerah Biru sering dianggap pegawai “kelas dua”, lain dengan kerah putih yang dianggap memiliki kualitas karena tingkat pendidikan atau pengalamannya. Banyak studi yang menjelaskan deskripsi pekerjaan kerah putih yang menghasilkan kesejahteraan lebih layak dibandingkan kerah biru. Bila di perusahaan swasta kerah biru diartikan bekerja dengan “otot”, bagaimana dengan lingkup pemerintah.

Dewasa ini, wacana pemberlakuan Tunjangan Kinerja bagi Pegawai Negeri Sipil (PNS) bisa diartikan angin segar bagi PNS “kerah biru”. Pemberlakuan Grading membuat para kerah biru memaksimalkan kinerja guna mengejar jabatan fungsional yang disesuaikan kemampuan dan pengalaman yang selama ini dikerjakan. Bagaimana dengan kerah putih?

PNS kerah putih tentu mengalami hal serupa, tetapi ada “selisih” jarak, namun kondisi ini juga bisa diartikan para kerah putih bukan hanya dituntut sebagai pengambil kebijakan, tetapi juga pembimbing atas kebijakan yang sudah disepakati dan dijalankan organisasi. Wacana “Asal Bapak Senang” sebagaimana didengungkan pada masa orde baru, sudah tidak berlaku.

Penulis membuat analogi bahawa PNS Kerah Putih adalah Pejabat Pengelola Anggaran dan Pejabat Struktural (Eselon), sementara PNS Kerah Biru adalah para pelaksana teknis.

Pemerintahan Susilo Bambang Yudhyono membuat batasan tegas dalam perspektif penerimaan CPNS dengan terlebih dahulu menciptakan optimalisasi PNS. Sehingga diharapkan kinerja PNS terus bertumbuh seiring insentif.

Moratorium atas penerimaan CPNS yang diberlakukan Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi bersama Badan Kepegawaian Negara (BKN) beberapa waktu lalu, “memaksa” satuan kerja memaksimalkan PNS sesuai jabatan yang sesuai rencana kerja baik jangka menengah atau jangka panjang. Diharapkan belanja negara berupa belanja pegawai bisa teralihkan ke belanja barang atau belanja modal, sehingga beban belanja negara bisa terserap untuk pembangunan.

Kembali kepada konsep PNS Kerah Biru, pada sedikit kesempatan, deskripsi pekerjaan yang dilakukan menjadi berdasar pada Surat Keputusan pimpinan, mengingat Grading yang melekat. Namun seringkali, Surat Keputusan yang diterbitkan kepada Kerah Biru, tetapi tidak “menyinggung” para Kerah Putih. Dalam level manajemen, garis perintah vertikal seharusnya menjadikan pekerjaan lebih terkonsep. Namun Surat Keputusan menjadikan jabatan lebih terkonsentrasi menjadi dua bagian, pelaksana teknis yang menjalankan pekerjaan (Kerah Biru) dan pengambil kebijakan yang menguasai SDM (Kerah Putih).      

 Pada tahun anggaran berjalan, Surat Keputusan banyak diterbitkan manajemen puncak kepada para pelaksana teknis untuk melaksanakan tugas organisasi sebagaimana Rencana Kerja (Renja). Biasanya pelaksana teknis yang ditunjuk, merupakan pegawai bagian/bidang yang dipimpin Pejabat Struktural. Disinilah letak “konflik”. Pelaksana teknis melaksanakan dwi dungsi; pemegang Surat Keputusan dan menjadi pelaksana dari pejabat struktural.

Pemegang Surat Keputusan, secara undang-undang pengelola anggaran, bertanggung jawab kepada kuasa pengguna anggaran (manajemen puncak), tidak kepada atasan langsung bagian/bidang. Seringkali, dalam menjalankan fungsi jabatan fungional (berdasarkan Surat Keputusan), berbenturan kepentingan sehingga mengorbankan perintah atasan langsung. Atau mungkin atasan langsung tidak “dianggap” mengingat semua pertanggungjawaban langsung ke manajemen puncak. Secara kepegawaian, pelaksana teknis bergantung pada atasan langsung (struktural), namun secara pekerjaan, atasan langsung tidak memiliki pengaruh mengingat pertanggungjawabannya langsung ke puncak (atasan dari atasan langsung).

Gambaran tersebut menjadikan pelaksana teknis memiliki “kuasa” dalam menjalankan pekerjaan, sebagimana aturan hak dan kewajiban dalam undang-undang pengelolaan anggaran negara. Sehingga menjadikan para kerah biru tersebut berlabel “Jenderal”. Konsep jenderal diadopsi dari acara Mario Teguh, dimana pada salah satu acara, melontarkan pertanyaan ke audiens, manakah yang lebih tepat, Seorang Prajurit yang memiliki mental seorang Jenderal !, atau Prajurit yang Merasa Layak menjadi Jenderal ? Para pegawai, terlepas kerah biru atau kerah putih, khususnya pada organisasi pemerintahan, dituntut negara menghasilkan kinerja yang tersalurkan melalui unit-unit dalam organisasi, guna pencapaian output dan outcome, demi kesejahteraan masyarakat.

Konsep reorganisasi atas suatu organisasi mungkin menjadi solusi dalam hal pengaturan job desk. Para kerah biru menjalankan tugas yang bukan hanya otot, namun juga kesempatan menuangkan pemikiran guna perbaikan sistem berkelanjutan. Sementara para kerah putih, dengan kemampuan, pengalaman dan tingkatannya menjalankan tugas dengan spesifikasi khusus. Sehingga diharapkan, semua PNS menjalankan fungsi yang sama, tidak dibedakan kerah biru atau kerah putih, namun berdasar Grading jabatan yang dilakukan.

[Eko Prio Wibowo – dari berbagai sumber]

Konsep Sinergi Keselarasan Internal : Optimalisasi PNS dan Perspektif CPNS

Saat menyaksikan pertandingan sepak bola, maka terdapat sejumlah hal yang menarik yang perlu dicermati. Pertama tentunya adalah dalam hal penentuan strategi formasi yang tepat. Walaupun tidak terdapat banyak pemain “bintang”, namun pemain tiap posisi yang ditugaskan bekerja maksimal sehingga menciptakan keseimbangan antara menyerang dan bertahan. Yang kedua, adalah cara para pemain menerapkan stategi dari pelatih. Terlihat bagaimana mereka melakukannya seirama, dengan saling mengetahui tugas pokok masing-masing dengan selaras. Tanpa adanya keselarasan, tidak peduli seberapa maksimal tenaga yang dikeluarkan, permainan akan mudah dikuasai lawan. Ketiga, adalah adanya sosok kapten yang berada di dalam lapangan sebagai motivator. Arahan kapten itulah yang akan menjadi motor bagi para pemain untuk memainkan sepakbola seirama. Irama itu juga berperan untuk memberikan semangat kepada para pemain untuk terus mengeluarkan upaya terbaiknya, baik menyerang dan bertahan.

Banyak organisasi yang antar unitnya dapat dikategorikan tidak terkoordinasi dengan baik. Ada unit yang dipenuhi oleh pegawai-pegawai pintar, terlatih, dan menjadi ujung tombak pelaksana yang berpendidikan tinggi, namun diantara mereka tidak menghasilkan kinerja yang baik. Masing-masing unit (atau bahkan para pegawai dalam di satu unit) bekerja sendiri-sendiri sehingga kinerja organisasi tidak berjalan sesuai dengan perencanaan strategis organisasi. Seiring Negara ”berbaik hati” dengan memberlakukan Remunerasi (Tunjangan Kinerja) bagi PNS, masihkah perlu dipertahankan pegawai tersebut? Bagaimana kemudian sistem merespon!

Mengapa hal di atas dapat terjadi? Banyak penjelasan untuk mencari faktor-faktor penyebabnya, salah satunya adalah mengenai aligning (penyelarasan) yang tidak berjalan dalam organisasi. Pentingnya aligning dalam organisasi adalah untuk menyamakan persepsi mengenai tujuan yang akan dicapai organisasi dan menghilangkan berbagai pengaruh yang menghambat pencapaian visi organisasi. Aligning merupakan proses penting agar organisasi efektif dan efesien. Aligning merupakan bagian penting dalam implementasi perencanaan strategis. Sebab perencanaan strategis memerlukan implementasi yang konsisten, antara lain dengan melaksanakan aligning process (proses penyelarasan) secara benar guna menciptakan organisasi pembelajar.

Gambaran tim sepak bola di atas mencerminkan bagaimana menciptakan sinergi di dalam organisasi. Dengan adanya sinergi, secara bersama-sama tim akan memperoleh hasil yang optimal, terutama di dalam proses implementasi strategi. Tantangan yang umumnya dihadapi adalah membangun kesatuan fokus dari semua unit kepada strategi organisasi. Unit di dalam organisasi diibaratkan sebagai para pemain sepakbola.  Setiap unit tentunya masing-masing diharapkan untuk menghasilkan kinerja yang optimal. Namun yang jauh lebih penting adalah bagaimana agar hasil kerja dari seluruh satuan kerja dapat memberikan hasil yang juga optimal pada tataran organisasi.

Menciptakan kolaborasi antar unit kerja merupakan peran yang perlu dimainkan oleh jajaran eksekutif organisasi sebagai “Pelatih Sepakbola”. Tim eksekutif secara bersama-sama perlu menegaskan arah strategis yang ingin dijalani oleh organisasinya (seperti irama yang selaras).  Mereka juga yang memberikan semangat motivasi bagi seluruh elemen organisasi dalam menjalani rute strategis tersebut.

Secara teknis, proses untuk menciptakan keselarasan strategis pada suatu organisasi dimulai dari top management. Perlu terdapat suatu mutual understanding di antara pihak pengambil keputusan tentang tujuan dan sasaran strategis yang ingin dicapai. Mereka pun perlu sepakat tentang cara mengukur pencapaian sasaran strategis tersebut. Kesepahaman ini penting karena inilah dasar rujukan bagi seluruh unit organisasi untuk menunjukan kontribusi mereka terhadap pencapaian sasaran tersebut.

Kewenangan yang desentralisasi membuat organisasi melakukan sinergi ditiap-tiap unit, tetapi bila sistem “tidak” bekerja, sinergi menjadi terpisah-pisah dan cenderung tidak terkoordinasi antar unit. Hal tersebut dikarenakan organisasi tidak memperlakukan penyelarasan sebagai sebuah proses manajemen. Ketika tidak seorangpun merasa bertanggung jawab untuk penyelarasan dalam organisasi, maka kesempatan untuk menciptakan value melalui sinergi akan hilang. Oleh sebab itu keselarasan harus diperlakukan sebagai sesuatu yang istimewa, antara lain pimpinan harus menjadi orang yang paling bertanggung jawab untuk menjamin terlaksananya penyelarasan dalam organisasi. Adapun proses penyelarasan (dihimpun dari berbagai sumber dan disesuaikan konsep organisasi pemerintahan) terdiri dari antara lain ;

1.       Enterprise value proposition, yaitu organisasi merumuskan garis besar  operasional impelementasi strategi untuk mempengaruhi dari level bawah sampai level atas organisasi.

2.  Board and shareholder alignment, yaitu pimpinan mereview, menyetujui, dan memonitor strategi organisasi.

3.  Corporate office to corporate support unit, yaitu strategi organisasi diwujudkan kedalam kebijakan organisasi yang akan diadministrasikan oleh unit-unit dalam organisasi

4.  Corporate office to business unit, yaitu prioritas organisasi disosialisasikan ke semua elemen dalam organisasi

5.  Business unit to support unit, yaitu prioritas strategi bisnis dari elemen- elemen dalam organisasi disosialisaikan ke elemen fungsional

6.      Business unit to customer, yaitu organisasi  diwujudkan harapan konsumen dan meminta umpan balik dari mereka. Konsumen bisa diartikan antar-unit dalam organisasi

7.  Business support unit to suppliers and other external partners, yaitu organisasi mewujudkan semua kepentingan pihak di luar organisasi seperti, stakeholder organisasi.

8.       Corporate support, yaitu organisasi pusat dan unit dibawahnya mendukung strategi organisasi

Ketika organisasi mencari kandidat yang tepat untuk suatu posisi, sering yang diutamakan adalah capabilities alignment atau penyelarasan kapabilitas, latar belakang pendidikan dan pengalaman, untuk memastikan yang bersangkutan bisa menjadi the right person at the right place. Ketika pimpinan ditanya kenapa seorang pegawai adalah kandidat yang tepat untuk posisi ini? Tentunya dikarenakan latar belakang kapabilitas berupa pengalaman dan pendidikan formal yang menurutnya dibutuhkan untuk sukses pada posisi itu, dengan kata lain: ia orang yang mampu. Benarkah? Pimpinan perlu melihat “why” seorang pegawai cocok untuk suatu posisi. Apa core value yang dibutuhkan organisasi dan apakah kandidat memilikinya? Keselarasan nilai antara organisasi dan kandidat pegawai sangat dibutuhkan, sehingga mutlak dijadikan sebagai prasyarat, sebelum dilanjutkan dengan melihat keselarasan kemampuan.

Kegiatan berikutnya adalah membentuk sinergi strategi dan kinerja melalui apa yang disebut dengan proses penyelarasan vertikal (vertical alignment) dan penyelarasan mendatar (horizontal alignment). Pada aras penyelarasan vertikal, unit-unit kerja akan mengidentifikasi aspek kinerja strategis manakah pada level organisasi yang relevan bagi mereka. Selanjutnya unit kerja terkait memformulasi sasaran kinerja di level unit yang dibutuhkan untuk memberi kontribusi  terhadap pencapaian sasaran strategis organisasi.

Penyelarasan mendatar mencerminkan kerjasama antar unit kerja. Pada area ini, suatu unit kerja akan mendemonstrasikan bagaimana mereka dapat berkontribusi terhadap peningkatan kinerja unit yang lain (sebagai pelanggan internal) sehingga unit “pelanggan” ini mampu memberikan pengaruh strategis secara vertikal kepada organisasi. Proses penyelarasan mendatar umumnya akan dilakukan oleh unit-unit kerja yang bersifat pendukung, semisal Sub Bagian pada Tata Usaha atau unit-unit di bawah Sekertaris Utama. Secara teknis, unit kerja pendukung akan membangun sasaran kinerja di level unit yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan internal. Jika hal ini dilakukan dengan tepat, maka mereka juga telah menunjukkan bagaimana mereka berkontribusi secara tidak langsung terhadap pencapaian sasaran kinerja organisasi. Jika seluruh upaya penyelarasan kinerja strategis ini dilakukan dengan seksama, sungguh-sungguh dan konsisten maka menghasilkan “working together is success”.

Indikator kinerja organisasi pada saat ini sangat tergantung pada kemampuan organisasi tersebut untuk belajar dan merespon perubahan-perubahan yang terjadi dengan cepat. Pimpinan puncak adalah orang yang mampu secara efektif menggunakan kebijaksanaan, mengelola organisasi dengan berbasis ilmu pengetahuan, dan melakukan perubahan-perubahan yang diperlukan. Disinilah letak pentingnya organisasi pembelajar. Organisasi pembelajar adalah pengembangan kapasitas organisasi untuk terus belajar, beradaptasi dan berubah. Pegawai yang baik adalah yang menempatkan kepentingan negara (odalam wujud tupoksi organisasi) di atas kepentingan keluarga atau bahkan diri sendiri. Sementara organisasi yang baik adalah yang bermanfaat bagi negara dan masyarakat, diwujudkan dengan penganggaran sesuai perencanaan, penganggaran yang tepat sasaran, dan penganggaran yang dapat menghasilkan output dan outcome.

Bagi pembaca yang memahami konsep keselarasan, baik lulusan teknik atau sosial, dan jika terdapat formasi, silahkan mendaftar sebagai CPNS LIPI 2013 guna membangun negara yang dari sudut pandang manapun, Kredibel dan Akuntabel. Link CPNS LIPI 2013

[Eko Prio Wibowo – dari berbagai sumber]